Envie d’inventaire : j’ai essayé de recenser toutes ces compétences et qualités qu’un manager et/ou son équipe devraient avoir pour atteindre LA Performance.
Le résultat est surprenant. Me sentant vite dans la peau d’un commis chargé de faire les emplettes de tous les ingrédients nécessaires à la potion de Panoramix, je me suis demandé quand allait cesser ma course poursuite à travers blogs, livres et conférences en ligne !
Bienveillance, gentillesse, humilité, empathie, créativité, ouverture d’esprit, tolérance,…
La liste semble sans fin : l’exercice est simple avec un moteur de recherche. Composez <substantif> + « et management« , et vous trouverez presque à coup sûr un ou plusieurs articles vantant le caractère bénéfique de ce mariage.
Pourquoi pas ? Je ne suis pour ma part en désaccord foncier avec aucune de ces idées. La seule vraie question qui demeure pour moi est « oui, mais comment garantir que chaque manager saura combiner toutes ces qualités ? »
Ma réponse, basée sur une simple compilation de mes propres observations, est que c’est rigoureusement impossible.
Je ne pense pas que la qualité d’un management se réduise aux qualités du manager. Je pense que c’est l’équipe dans son ensemble qui doit être questionnée. Ce sont bien plus les qualités que sauront déployer ensemble les membres d’un groupe qui fera leur réussite, que les simples qualités d’un seul homme (ou d’une équipe ‘dirigeante’).
Quelles seraient alors ces qualités de groupe qui font qu’on réussit ou qu’on échoue ?
Je n’ai pas fait de thèse ni même structuré formellement de données recueillies sur le terrain ; ce qui suit n’est donc qu’un sentiment synthétique nourri d’une expérience riche et variée.
Ce que j’ai découvert, c’est qu’il faut peu de choses, mais des choses essentielles : un système de valeurs fortes en commun.
Là encore, les valeurs en question peuvent être très variées. Je ne pourrai être exhaustif dans les exemples donnés, mais, par exemple, la tolérance entre membres peut constituer un ciment fort ; dès lors que chacun s’accepte imparfait, il accepte l’autre dans la même imperfection et le territoire de l’échange, du dialogue et enfin du progrès est créé. Ce ne sera bien évidemment pas suffisant pour atteindre la parfaite efficience, mais cela permettra bien mieux à toute autre initiative de produire de manière durable des effets bénéfiques.
Là ou le bât blesse, c’est lorsque le système de valeurs validé par un groupe n’est pas compatible avec celui soutenu par la Direction de l’organisation. Cela crée irrémédiablement une fracture dans la chaine managériale, et des tensions fortes naissent alors entre les individus.
De manière résumée, la clé d’un management efficace se traduirait donc ainsi :
- un système de valeurs simple et transparent pour tous définissant prioritairement l’organisation
- une adhésion de tous les membres de l’organisation à ce système de valeurs (d’où la nécessité d’un système simple fédérateur)
- un raccord permanent, dans les moments difficiles, à ce système de valeur, que tous font vivre en illustration et justification des arbitrages les plus complexes
Vous aurez clairement perçu que je ne donne ici aucune formule magique ou recette miracle. J’essaie juste de définir le contenu de la brique de base autour de laquelle le grand lego de l’organisation doit se bâtir pour pouvoir tenir, et s’adapter.
Quelles que soient les évolutions de l’organisation, ses réaménagements, réorientations, restructurations… je suis intimement convaincu que l’absence de cette brique rendra tout plus compliqué voire impossible. Elle ne sera jamais ôtée, toujours solide, au coeur de l’entreprise.
sculpture lego de Nathan Sawaya
